Jenseits des „vorgelesenen Buches“

Die Entstehung von Yoto fand nicht in einem Sitzungssaal statt, sondern in den Wohnzimmern zweier Väter, die des digitalen Tauziehens überdrüssig waren. Was Ben Drury als „Hobby, das etwas aus dem Ruder gelaufen war“ beschreibt, hat sich seitdem zu einem grundlegenden Wandel in den Kindermedien entwickelt – zu einem bildschirmfreien Ökosystem, das sensorische Interaktion vor pixeliger Ablenkung priorisiert.

Während die Tech-Welt oft dem lautesten „Neuen“ hinterherjagt, beruht Drurys Erfolg auf einer Rückkehr zum Wesentlichen: der Kraft des gesprochenen Wortes. Indem Yoto Geschichten von der Mechanik der gedruckten Seite entkoppelt, hat das Unternehmen eine „stille Erleichterung“ erschlossen, die Eltern weltweit teilen, und bietet Kindern ein Gefühl der Unabhängigkeit, das sowohl greifbar als auch transformativ ist.

In diesem offenen Gespräch spricht Drury über das „Signal“, das einen Prototyp in ein skalierbares Unternehmen verwandelte, das durch Zuhören gewonnene kognitive Selbstvertrauen und seine Aufforderung an Verlage, Audio nicht länger als zweitrangiges Medium zu behandeln und stattdessen sein interaktives Potenzial zu erkunden.

Yoto wurde gegründet, um einem sehr persönlichen Bedürfnis als Eltern gerecht zu werden: Ihr wolltet euren Kindern bildschirmfreien Zugang zu Audio bieten. Wenn Sie auf die Gründung des Unternehmens zurückblicken, wann war der Moment, in dem aus einem Elternprojekt ein skalierbares Geschäft wurde?

Lange Zeit gab es keinen großen Plan. Filip und ich waren einfach zwei Väter, die frustriert waren und abends an etwas bastelten, weil wir es für unsere eigenen Kinder haben wollten. Wir bauten Prototypen, experimentierten, machten große Fehler und versuchten es erneut. Es fühlte sich wirklich nicht wie ein Start-up an, sondern wie ein Hobby, das etwas aus dem Ruder gelaufen war. Der Moment, der alles veränderte, war, als wir einen frühen Prototypen Familien vorstellten, die wir nicht kannten. Keine Freunde, die höflich reagieren würden: Fremde. Und die Kinder haben es einfach sofort verstanden. Sie nahmen es in die Hand, waren selbstständig, waren völlig vertieft. Und die Eltern sahen mit diesem Ausdruck stiller Erleichterung zu, den wir vollkommen kannten, weil wir ihn selbst empfanden. Das war das Signal. Man hört auf, für sich selbst zu entwickeln, und beginnt, für alle zu entwickeln.

Viele Kinder und Jugendliche empfinden Lesen heute als lästige Pflicht. Wie kann Audio den Zugang zu Geschichten, Wissen und Fantasie wiederherstellen?

Wir haben stets darauf geachtet, unsere Arbeit nicht als Trostpreis für Kinder darzustellen, die sich mit Büchern schwer tun. Audio ist nicht das, worauf man zurückgreift, wenn Lesen zu schwer ist; es ist eine eigenständige, wirklich wirkungsvolle Art, Geschichten und Ideen zu erleben. Was wir immer wieder beobachten, ist, dass Zuhören Selbstvertrauen aufbaut. Ein Kind, das noch nie ein Kapitelbuch zu Ende gelesen hat, sitzt glücklich drei Stunden lang vor einem Hörbuch, und irgendwo in diesem Prozess hat es Vokabeln, Erzählstruktur und emotionale Komplexität aufgenommen – im Grunde all das, was das Lesen lohnenswert macht. Die Barriere zur Freude an Geschichten ist nicht immer die Geschichte selbst; manchmal ist es einfach die Mechanik des Lesens. Hörbücher beseitigen diese Barriere vollständig. Und sehr oft ist das Kind, das durch das Zuhören eine Welt entdeckt, genau das Kind, das sich schließlich auf die Suche nach dem Buch macht.

Yoto-Gründer: Ben Drury (r.) und Filip Denker (l.)

Wie können Verlage dazu effektiver beitragen, als sie es bisher getan haben?

Die Verlage, die uns am meisten begeistern, sind diejenigen, die zu uns kommen und fragen, was möglich ist, anstatt was Standard ist. Die Standardannahme in der Branche war bisher, dass ein Hörbuch im Wesentlichen ein aufgenommenes gedrucktes Buch ist; gleicher Inhalt, andere Darbietungsform. Und das ist in Ordnung, es hat seinen Wert. Aber Hörbücher für Kinder haben so viel mehr Potenzial als das.

Wir haben an Yoto-Karten gearbeitet, die ein interaktives Element enthalten, bei dem ein Rätsel gelöst wird oder sich die Geschichte je nach den Entscheidungen des Kindes unterschiedlich entwickelt. Die Technologie ist da, die Autoren sind bereit dafür. Die Kinder sind absolut bereit dafür. Die Branche muss nur noch mit ihren eigenen Ambitionen Schritt halten.

Sie sagen, dass Yoto kein Hardware-Unternehmen ist, sondern ein Audio-Ökosystem. Was bedeutet das strategisch für Produkt, Inhalt und Margen?

Ich habe vor Yoto Jahre im Bereich digitale Inhalte verbracht, und eine Sache, die man aus dieser Erfahrung lernt, ist, dass das Gerät niemals das Ziel ist, sondern die Tür. Der Player führt ein Kind in die Yoto-Welt, aber die Beziehung, die wir über Jahre hinweg zu einer Familie aufbauen, entsteht durch die Inhalte, die Karten, die App, die Partnerschaften und die Eigenproduktionen, die wir selbst erstellen. Dort liegt die wahre Werttiefe, und strukturell gesehen sind dort auch die besseren Margen zu finden. Hardware ist kapitalintensiv, sie ist langsam, sie ist logistisch komplex. Wir lieben es, großartige Hardware zu entwickeln, und wir sind stolz auf das, was wir geschaffen haben, aber die strategische Priorität lag schon immer auf dem Ökosystem drum herum. Eine Familie, die einen Player kauft, bleibt uns vielleicht sechs oder sieben Jahre lang im Leben ihres Kindes treu. Die Hardware eröffnet diese Beziehung; alles andere erhält und vertieft sie.

Warum bietet Yoto jetzt sowohl Musik als auch Hörbücher an – liegt das an euren Wurzeln in der Musikindustrie, oder wie passen David Bowie und Queen eigentlich zu eurer Hauptzielgruppe?

Mein Hintergrund liegt in der Musik, und der von Filip auch, also ist das natürlich ein Teil davon. Wir haben immer geglaubt, dass Audio im weitesten Sinne Musik beinhaltet, und einige der ersten Inhalte, mit denen wir bei der Entwicklung von Yoto experimentiert haben, waren Musik. Aber die ehrliche Antwort ist, dass wir uns daran orientieren, was Familien tatsächlich wollen, und wir haben festgestellt, dass Katalogmusik eine bemerkenswerte generationsübergreifende Anziehungskraft hat. Eltern haben eine tiefe emotionale Bindung zu bestimmten Alben und Künstlern, und sie möchten das aufrichtig mit ihren Kindern teilen. Es wird zu einem Ritual rund um den Player, etwas, das die ganze Familie gemeinsam hört. Und Kinder reagieren auf die Energie und die Dramatik dieser Musik auf eine Weise, die völlig instinktiv ist. Wenn man sieht, wie vielfältig das Repertoire ist, das tatsächlich abgespielt wird (in einem Moment Harry Potter, im nächsten ABBA), wird klar, dass Yoto im engeren Sinne kein reines Kinderprodukt ist. Es ist ein Produkt für die ganze Familie, und Musik trägt maßgeblich dazu bei, dass dies zutrifft.

Yoto wächst seit Jahren sehr stark, zuletzt um über 80 %. Sie sprechen oft von „nachhaltigem Wachstum“. Wie definieren Sie dieses Wachstumsmodell heute konkret, angesichts der Tatsache, dass das Unternehmen so rasant wächst?

Nachhaltiges Wachstum bedeutet, so zu wachsen, dass man sich alle Optionen offen hält. Die Versuchung bei schnellem Wachstum besteht darin, auf Kosten der Fundamentaldaten den Zahlenwert zu jagen; zu viel Eigenkapital aufzunehmen, die Bilanz zu strapazieren, in Märkte einzutreten, bevor man richtig bereit ist. Dem haben wir uns bewusst widersetzt. Drei Jahre in Folge auf EBITDA-Ebene profitabel zu sein und gleichzeitig mit dieser Geschwindigkeit zu wachsen, ist kein Zufall; es ist das Ergebnis einer disziplinierten Kapitalverwendung, insbesondere im Bereich der Bestandsverwaltung, da unser Geschäft sehr saisonabhängig ist. Der Grund, warum das wichtig ist, ist Freiheit. Ein profitables, gut kapitalisiertes Unternehmen hat mehr Wahlmöglichkeiten: in welchen Markt es als Nächstes eintritt, welcher Content-Deal sich lohnt, ob es selbst entwickelt oder Partnerschaften eingeht. Diese Freiheit ist es, was nachhaltiges Wachstum einem tatsächlich verschafft.

Was waren die wichtigsten Wachstumstreiber?

Inhalte waren der größte Motor. Jeder bedeutende neue Titel oder jede Partnerschaft wie Harry Potter, KPop Demon Hunters, Disney und Pixar oder die großen Musikkataloge zieht Familien an, die zuvor noch nicht zum Kauf bereit waren, und gibt bestehenden Yoto-Familien einen weiteren Grund, ihre Kartensammlung zu erweitern. Die Erweiterung der Bibliothek von einigen hundert Titeln auf weit über tausend war transformativ. Abgesehen von den Inhalten war die Entwicklung der USA zu unserem größten Markt ein entscheidender Wendepunkt; sobald man das Modell dort in großem Maßstab bewiesen hat, folgen weltweit das Vertrauen der Investoren und das Interesse der Partner. Australien ist das jüngste Beispiel dafür, was möglich ist, wenn man sich richtig auf einen Markt einlässt. Wir sind dort gestartet, und innerhalb weniger Monate trug der Markt einen erheblichen Anteil zum Gesamtumsatz bei. Und der allgemeine kulturelle Trend hin zu einer bildschirmfreien Kindheit und Smartphone-Verboten hat die Entwicklung wirklich beschleunigt. Darauf waren wir bereits vorbereitet.

Yoto ist mittlerweile in über 200 Ländern präsent, agiert aber nur in einer Handvoll Schlüsselmärkten. Wie priorisieren Sie die nächsten internationalen Märkte, ohne das Unternehmen zu überfordern?

Die Kluft zwischen den Ländern, in die Yoto liefert, und denen, in denen Yoto tatsächlich operiert, ist enorm, und ich denke, das ist eine der wichtigsten Herausforderungen, mit denen wir als Unternehmen umgehen müssen. Unser Grundsatz lautet: Eine oberflächliche Präsenz in vielen Märkten ist weit weniger wert als ein tiefes Engagement in wenigen. Wenn wir einen Markt richtig erschlossen haben – mit den richtigen lokalisierten Inhalten, den richtigen Beziehungen zum Einzelhandel und den richtigen Teamressourcen –, waren die Ergebnisse beeindruckend. Bei der Frage der Priorisierung geht es also wirklich darum, wo wir diese Tiefe wiederholen können. Aber man kann die Lokalisierung nicht überstürzen, ohne Fehler zu machen, und Fehler in einem wichtigen Markt kosten einen nicht nur diesen Markt, sondern machen einen Wiedereinstieg auch viel schwieriger.

Mit ElevenLabs und mehrsprachigen Inhalten wollen Sie neue Zielgruppen erschließen. Ist KI für Sie eher ein Hebel für Effizienz oder ein echter Produkthebel?

Im Moment ist es beides, aber das Gleichgewicht verschiebt sich. Was die Effizienz angeht, hat KI wirklich verändert, was für uns bei der Lokalisierung wirtschaftlich rentabel ist. Wir haben einige fantastische Yoto Originals-Inhalte, die von unglaublich talentierten Menschen erstellt und produziert wurden, aber derzeit beschränkt sich der Großteil unserer Bibliothek auf Englisch, Französisch und Spanisch. Die Möglichkeit, diese Inhalte für Nischensprachen zu öffnen, ist spannend. Aber das interessantere Gebiet, worüber ich am meisten nachdenke, ist KI als Produktwerkzeug. Die Idee, dass Audioinhalte dynamisch sein könnten; dass sie auf den Kontext reagieren, sich an die Entwicklungsstufe eines Kindes anpassen und sich je nach Zeit oder Ort ändern könnten – das erfordert KI als Kernkomponente. Wir nennen das „dynamisches Audio“ und haben einige wirklich spannende Beispiele dafür als kostenlose Apps auf der Plattform verfügbar, wie eine auf Ihren Standort zugeschnittene Wettervorhersage und „Dreaming of a Jet Plane“, das in der Nähe fliegende Flugzeuge identifiziert und angibt, wohin sie fliegen. Dieser Bereich birgt enorme Möglichkeiten.

Inwiefern verändert die Öffnung von Yoto für Entwickler und Kreative das Yoto-Modell? Macht dies Yoto eher zu einer Plattform als zu einem Produkt?

Ja, und ich denke, das ist für uns der natürliche Weg. Die „Make Your Own“-Karten waren schon immer ein Zeichen für diesen Ansatz; die Idee, dass ein Großelternteil eine Gutenachtgeschichte aufnimmt oder ein Kind sein eigenes Hörspiel erstellt, ist eine ebenso gültige und wertvolle Nutzung von Yoto wie alles, was wir professionell produzieren. Die breitere Öffnung für Entwickler und unabhängige Kreative erweitert diesen Gedanken. Je mehr Menschen interessante Dinge auf Basis von Yoto entwickeln können, desto reichhaltiger und vielfältiger wird das Erlebnis für jede Familie auf der Plattform und desto stärker sind die Gründe, zu bleiben. Mein früheres Unternehmen, 7digital, basierte genau auf dieser Logik: erst die Infrastruktur schaffen, dann andere die Erlebnisse gestalten lassen. Daraus habe ich enorm viel darüber gelernt, wie sich Plattformmodelle im Laufe der Zeit auf eine Weise entwickeln, die reine Produktunternehmen einfach nicht erreichen können. Diese Denkweise wenden wir nun auf Yoto an, in einer Phase, in der das Fundament stark genug ist, um dies zu tragen.